Développer les capacités d'identification et de réactions (Sense-and-Respond)
L'efficacité du réseau dépend de plus en plus de la circulation de l'information.
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Identifier "qui est connecté à qui"
Les réseaux de recherche de l'information donnent un aperçu de la collaboration; c'est le sens de
"qui est connecté à qui" basé sur l'ensemble des projets d'une organisation.
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Identifier "qui sait quoi"
Les réseaux font surgir le sens des opportunités ou des problèmes à résoudre afin de puiser rapidement
parmi les experts la réponse efficace. Pour cela, les employés ont besoin de savoir qui dispose de l'expertise adéquate. C'est le sens de
"qui sait quoi".
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La vision du réseau pour répondre
La conscience de l'expertise au sein d'un groupe est sous-jacente dans un réseau. Améliorer la capacité d'identification et de réponse
de nouvelles possibilités, c'est évaluer le potentiel d'un réseau à réagir face à de nouveaux problèmes ou de nouvelles opportunités.
C'est à dire les personnes qui pourraient être sollicitées si les choses changeaient.
Deux aspects prédictifs des relations aident les personnes confrontées à de nouvelles opportunités ou de nouveaux challenges:
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Le réseau de sensibilisation
Il permet de connaître et de valoriser ce que les connaissances de l'autre personne implique et pourquoi aller la rechercher pour
pour de l'information et de l'aide. Cartographier le
qui connaît quoi dans un groupe donne un aperçu
de la possibilité pour les membres à exploiter l'expertise de leurs collègues. Pour identifier
les expertises, il y a:
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Les interactions fortuites
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Les experts
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Les profils de compétences
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Les communautés de pratique
C'est la capacité du demandeur à obtenir en temps opportun l'accès à la personne. Cartographier le
qui est accessible à qui
permet de prendre conscience du degré possible d'interaction parmi:
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les inaccessibles (trop puissants ou trop occupés)
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les répondeurs brefs (fournissent un minimum d'information ou font référence à d'autres sources)
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les engagés (comprennent le besoin et utilisent ce qu'ils savent pour y répondre)
Le degré d'implication ddoit être maîtrisé pour éviter que le répondeur qui s'implique entâche trop sa propre productivité.
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La vision combinée du réseau
La superposition des vues combinées des réseaux de sensibilisation et d'accès visualise le potentiel
à la disposition d'une personne pour obtenir des renseignements et lui permettre de résoudre un nouveau
problème ou aborder une nouvelle opportunité.
Cette méthode présente les avantages suivants:
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Exploitation du réseau
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Baisse marquée de la connectivité
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Sensibilisation et accès sont simultanés
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Découverte de rôles intéressants
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Structure formelle
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Les personnes qui restent centrales sont généralement de niveau moyen.
Bien qu'ils ne soient pas élevés dans la chaîne de commandement, ils sont très importants
en raison de l'aide qu'ils apportent pour résoudre de nouveaux problèmes et stimuler l'innovation.
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Mise en évidence de sous-groupes, car un groupe qui éclate représente soit un savoir inexploité,
soit des problèmes politiques à résoudre, soit des personnes logées volontairement à la marge
dont le rôle est d'innover
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La cartographie
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La vue combinée permet de comprendre pourquoi une personne est périphérique et trouver des solutions
afin que les gens puissent être informés sur ses compétences et ses connaissances.
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La cartographie aide à l'amélioration de l'efficacité des réseaux virtuels.
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Les types d'information et les réseaux de résolution de problèmes
L'information n'est pas unidimentionnelle car plusieurs types d'informations circulent au sein d'un réseau.
Il ne suffit pas simplement de demander "avec qui communiquez-vous?" car il ne s'agit pas seulement d'un réseau de communication.
Les personnes au centre des aspects stratégiques tels que apport de nouvelles affaires, résolution de problèmes
complexes, élaboration de nouveaux produits sont moins centrales que les secrétaires ou les gestionnaires de bureau.
Les relations qui sont cartographiées doivent mettre en évidence les moyens et les avantages de l'amélioration de la collaboration.
Pour réussir, l'entreprise doit définir les types d'information à partager et analyser chaque type de connaissances.
Par exemple, on peut demander à des employés dans une fonction, vers quelles autres fonctions ils se sont tournés
pour obtenir des informations, d'un type spécifique. Cela peut permettre de faire apparaître des dysfonctionnements
sur un type de connaissance critique. Pour cela, on définit quel type d'information doit être partagé au sein du groupe et cartographier séparémént
chaque type de réseau.
Quand on cartographie à la fois un réseau de circulation de l'information (vers qui vous tournez-vous pour obtenir des informations sur votre travail?)
et un réseau de brainstorming 'vers qui avez-vous l'habitude de vous tourner pour vous aider à réfléchir à un
nouveau challenge ou un problème au travail?) on identifie des experts et une capacité d'innovation d'une manière que les diagrammes de flux ne fait pas.